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Un guide : corruption et marchés publics !

vendredi 10 octobre 2008

Service à composition interministérielle placé auprès du garde des Sceaux, ministre de la justice, le Service central de prévention de la corruption (SCPC) présente son rapport pour l’année 2007. (...) La deuxième partie est consacrée à un audit de la corruption dans les marchés publics de collectivités publiques, pour lequel le SCPC propose un guide méthodologique. La troisième partie concerne la fraude et la corruption dans l’économie et le monde des affaires (immigration clandestine, sociétés écrans, sous-traitance, contrefaçon...). (...).

Voir en fin de cadre reproduction d’extraits du "guide"


CHAPITRE II - L’audit de la corruption dans les marchés publics des collectivités publiques : proposition de guide méthodologique
Introduction

DE L’AUDIT EN GÉNÉRAL À L’AUDIT DE FRAUDE DANS LE SECTEUR PUBLIC EN PARTICULIER
Audit et auditeur
Audit, contrôles internes et inspections
L’apport de l’audit dans le secteur public
La spécificité de l’audit de fraude et de corruption

L’AUDIT DE FRAUDE : UN AUXILIAIRE PRÉCIEUX POUR LUTTER CONTRE LA CORRUPTION DANS LES MARCHÉS PUBLICS
De façon classique, l’audit de fraude comporte quatre phases
L’établissement d’une cartographie des risques
La nécessité de recherches ciblées
L’utilité d’un audit du respect du code des marchés publics


AVERTISSEMENT :
Le présent guide pratique s’adresse à tous ceux, décideurs publics, élus ou
agents, qui, au sein de leur collectivité, sont désireux de mettre en œuvre
une démarche d’audit de la corruption dans les marchés publics.
Ce guide n’a naturellement pas de valeur normative ou prescriptive : il
se borne à établir une typologie des principales déviances susceptibles de
survenir au cours de la vie d’un marché, à recenser les principaux indicateurs
de risques qui en sont la manifestation, à proposer une méthodologie de
recherche qui permettra de mettre à jour les indicateurs et, sous la rubrique
« bonnes pratiques », à indiquer les mesures à prendre pour les prévenir le
plus en amont possible de la procédure.
Il ne prétend pas non plus à l’exhaustivité : l’approche retenue prend comme
point de départ les principaux risques identifi és lors du lancement, de
l’exécution et de la conclusion d’un marché. Seuls les risques les plus
caractéristiques, susceptibles d’entacher la vie d’un marché à chacune de
ses étapes, ont été décrits. Il convient cependant de garder à l’esprit que
ces risques peuvent se cumuler et/ou se combiner entre eux et que les
possibilités de montages frauduleux sont presque infi nies tant est grande
l’imagination des fraudeurs et des corrompus...
Par ailleurs, la démarche d’audit proposée est calquée sur le déroulement
procédural standard des marchés publics. Cependant, la démarche
d’audit devra, dans tous les cas, prendre en compte les caractéristiques
juridiques, organisationnelles et humaines de la collectivité, ainsi que les
moyens qui seront mis à la disposition de l’auditeur et les buts qu’il entend
poursuivre.
Enfi n, on rappellera que l’audit n’est qu’un moyen parmi d’autres pour
identifi er et prévenir la corruption : il fait partie d’un ensemble plus vaste
qui comprend la formation à l’achat public, le rappel auprès des agents
des valeurs et fondements de la collectivité, l’élaboration de règles
déontologiques... autant d’outils qu’il est également souhaitable de mobiliser
pour rendre plus effi cace la prévention de la fraude et de la corruption dans
les marchés publics.


Risque : création d’un faux besoin
objectifs recherchés par les organisateurs des montages :
– accroître l’avantage de certains fournisseurs ;
– limiter et/ou éliminer la concurrence ;
– susciter des opportunités pour des ordres de modifi cations.
Risques Indicateurs
de présence Questions d’audit Bonnes pratiques
Informations
fausses,
tronquées ou
modifi ées
– Absence d’étude de
l’offre interne et/ou
de la disponibilité des
produits/services ;
– liens entre le
gestionnaire des stocks
(ou du magasin) et/ou
le décideur avec le
fournisseur ;
– fréquence élevée des
ordres de modifi cations ;
– coûts d’exploitation
élevés/aux estimations.
– Vérifi er l’origine
des informations et
la qualité des travaux
préparatoires ;
– mesurer l’impact
de ces fausses
informations sur
l’exécution du marché.
Mise en place d’une politique
d’achat régulièrement actualisée et
en adéquation avec les besoins de la
collectivité.
S’assurer que les besoins concernés
ne peuvent pas être satisfaits en
interne pour un coût moindre.
Séparation des tâches entre
évaluation des besoins et pouvoirs
d’engagement.
Surestimation
de l’analyse
des
avantages/
coûts
– Avantages exagérés et/
ou coûts sous-estimés ;
– coûts sur le cycle de
vie non refl étés ;
– absence de
consultations sur les
aspects commerciaux ;
– absence de solution
alternative ;
– dérives fi nancières
lors de la réalisation du
projet.
Idem que
précédemment.
Identifi er l’origine de
cette surestimation
(bureau d’études,
acheteur ou
impréparation).
Mise en place d’une politique
d’achat régulièrement actualisée et
en adéquation avec les besoins de la
collectivité.
Déterminer et mesurer, en
termes qualitatifs et quantitatifs
l’importance de chaque activité dans
la collectivité.
Analyser la nature de la séparation
des tâches entre l’évaluation des
besoins et l’engagement.
Mauvaise
interprétation
délibérée des
exigences
juridiques
Absence de consultation
du service juridique.
Intervention d’une
structure extérieure liée
Vérifi er s’il y a eu
intervention de
juristes
Repérer les activités actuelles et/ou
les besoins futurs afi n de déterminer
avec pertinence les besoins
immédiats.
Analyser la nature de la séparation
des tâches entre l’évaluation des
besoins et l’engagement.
Pour les dossiers complexes, exiger
l’intervention d’un juriste dès le
début de l’opération.
Sous-
estimation
des coûts
– Absence de
consultation ;
– intervention d’une
structure extérieure liée ;
– absence de solutions
alternatives ;
– absence d’étude des
coûts induits ;
– dérives fi nancières
lors de la réalisation.
– Comparer le marché
exécuté au budget
initial ;
– identifi er l’origine du
chiffrage.
Repérer les activités actuelles et/ou
les besoins futurs afi n de déterminer
les besoins.
Séparation des tâches entre
évaluation des besoins et pouvoirs
d’engagement.